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    海信,请把容声解放!

    发布时间:2017-12-10 11:58  来源:  点击:  次
    海信,请把容声解放!

     
        战略就是取舍。2008年3月26日,摩托罗拉宣布它将分拆成两家独立的上市公司,一家专注于手机业务,另一家则主营宽带和移动通信解决方案业务。摩托罗拉这种壮士断腕般的战略决心,正是一心想做大的中国企业所缺乏的。
     
      没有牺牲就没有企业战略。对眼下正日益陷入战略混乱的海信科龙来说,尤须明白牺牲正是企业战略的精华所在,换句话说,你不做什么甚至比你做什么还重要,因为人们总是容易受诱惑而偏离了正确的轨道,或因难以放弃手里所有的而抱着错误不放。
     
      目前,海信科龙的白电业务实际有海信冰箱、海信空调、科龙空调、容声冰箱等。很显然,这里遇到各个品牌如何定位的问题。海信董事长周厚健曾坦承这个问题“不可能说清楚",并认为“现在仓促定位,可能给未来带来更大麻烦"。
     
      为什么周厚健会觉得定位这么难?
     
      因为他没有明白定位是在心智中的定位。这不怪他,当初罗兰贝格为科龙做多品牌策略咨询,对定位也是昏昏然。很多“伪定位"的产生,都是由于没有掌握这一条最基本的营销原则:消费者头脑中已经形成的认知,是定位战略的出发点。
     
          “ 定位”这个词是美国战略和营销大师阿尔•里斯和杰克•特劳特提出来的。拙作《重新认识“定位"》一书,就是把两位大师所写的全部十七本著作融会贯通为一体,洋洋五十余万言,其实精髓就是一句话:“成败取决于认知。"其它所有的都是教你怎么打赢这场认知之战,以让你的品牌在人们的心智中占据一席之地,并成为人们购买某类产品的首选。
     
      如果看到人们的心智,定位就变得如此简单,以至于是显而易见的了。别看它简单,由于它契合于人们的认知,在市场上却是威力巨大,成为品牌制胜的法宝,定位正是因此而具有战略层面的意义了。
     
      那么,在人们心智中,海信、容声、科龙这三个品牌分别代表什么呢?
     
      海信,是电视;容声,是冰箱;科龙,是空调。其中,容声的心智地位最强,它代表的是一个专业冰箱领先品牌,并且曾连续多年获得全国销量冠军。而海信在彩电业算不上重磅选手,更糟的是还把品牌延伸到空调、手机、电脑、冰箱等产品上,因一时成功而自我感觉颇好。科龙品牌同样是还没在空调领域建立起强势地位,就被延伸到冷柜、冰箱、小家电甚至洗衣机上,它更多是被作为企业品牌而非产品品牌而闻名,但人们买的是产品而不是企业,所以挂科龙名字的产品在市场上表现都不出色。
     
      消费者的心智才是营销的主战场,而消费者的认知一旦形成就很难改变。然而很多营销者总是想把自己的观念强加给消费者,这是造成无数营销资金白白浪费的最大原因之一。本来这些钱用来加强消费者头脑中已经形成的认知才是最有意义的。我们看看海信目前对它三个品牌所作的“定位"是如何一厢情愿:
     
      海信空调主推变频;科龙空调主推双高效;海信冰箱也重在变频产品,容声冰箱继续其保鲜定位,主推原生态,之前也曾说过容声冰箱要主打高品质、时尚牌。
     
      这根本是与消费者的心智过不去。海信想把它与“变频”挂上钩,问题是海信已经被人们看作是电视品牌,它的变频技术再好,也不会被人们看作是空调专家、冰箱专家。而科龙和容声的区隔声明也是建立在技术上而不是心智上,它们在企业内部看也许是合理的,但到了市场上却显得那么无力,有那么多的竞争对手也在嚷嚷着我们更高效、更保鲜,消费者听哪一个呢?
     
            似乎嫌给消费者制造的麻烦还不够,海信科龙又在2008年4月27日与惠而浦签约成立合资公司,将在国内生产销售海信洗衣机。这种做加法而不是减法的战略,表面上理由很充分,即弥补“短板"、共享资源,可这样一来,品牌粘上的东西越多,品牌的力量在消费者心智中就越分散,更不要说共享资源往往是分散资源,与那些一门心思集中全部资源对付所在行业竞争的专家对手相比,这只会造成各方面的差距都越来越大。实际上,格力2018-01-06 能在空调业遥遥领先的原因,正是它高度聚焦经营、没有遇到一个真正的专业对手。
     
      海信正需要聚焦经营,在平板电视上继续发力,将其国产平板电视领域销量第一的优势扩大,随着CRT彩电的淘汰,海信就可能成为未来平板时代的全球新霸主。与这个目标相比,海信冰箱、海信空调、海信洗衣机的销售都是极其次要的,至于手机和电脑业务,海信更应该向联想学习将其尽早出售为好。海信冰箱和海信空调应退出市场,将全部业务分别注入容声冰箱和科龙空调,如此其独到的“矢量变频”技术融入容声和科龙,容声的冰箱专家形象和科龙的空调专家形象,就会大大丰满,同时不仅消费者对品牌的认知变得简单明了,研发、销售等企业运营活动也都简单高效,少了许多无谓的复杂性。一石三鸟,何乐而不为?
     
      竞争战略大师迈克尔•波特认为,战略就是定位,就是一系列以定位为核心的运营配称活动。只有经过配称取舍,才能形成战略的一致性,使定位得到强化,形成持续的优势,并使对手的模仿行为难以奏效。简单地说,海信的战略配称就是聚焦于彩电业务,全力以赴打造其平板大王的地位;空调和冰箱业务有点特别,因为科龙是企业名,而且还是上市公司,容声寓身于科龙名下,一直遭受到被压抑的倾向,而科龙也由于旗下的冰箱业务太盛,使科龙即使专注于空调业务,涵义仍然不那么清晰,总让人感到这是家冰箱公司,可以说这两个名字互相干扰,不利于品牌打造,所以最好的方法是像摩托罗拉那样,把科龙分拆成两个上市公司,一个是容声冰箱,一个是科龙空调。这在中国算得上是创举,却并非不可为,最麻烦的做法也无非是先剥离空调业务改名为“容声冰箱”,再设法将“科龙空调”重新上市。无论怎么做,这种分拆都赚足了人们的眼球,不仅能创造更高的股票价值,还使专业化的品牌形象无须花几千万的广告费就深入人心。
     
      不能不提的是,容声冰箱的独立上市,对科龙员工将是巨大的激励力量。在科龙内部有一句话:“谁让容声品牌受到损害,谁就是科龙的罪人。”科龙人对容声品牌的感情是代代相传的,而不仅仅限于创业元老,原因说来并不神奇,容声冰箱具有深厚的民意基础,科龙员工一到市场上,就可以感受到容声的骄傲,虽然它一度被边缘化,却仍然惊人地为企业创造着不菲的利润。“容声商标”的所有权原属于容桂镇政府,格林柯尔入主科龙期间,将容声收归科龙所有。如果说以前科龙打造容声品牌还有所羁绊的话,现在就可以倾情投入了,这可以说是顾雏军对科龙的最大贡献。而海信最该做的,就是高举起容声大旗,让它充分发挥聚拢人心的力量。
     
      实际上,从心智地位上讲,容声冰箱具有像格力在空调业那样的潜力。冰箱业务也是海信集团最有把握问鼎世界冠军的王牌,当年顾雏军雄心勃勃,也是只想当“冰箱大王”,不过他也不懂得心智的价值,一心想靠规模扩张取胜,相反却淡化了容声品牌,这种外延式的扩张当然是脆弱的,转瞬间就土崩瓦解。海信入主科龙后,认识到容声“拥有着一批忠诚度极高的用户以及良好的知名度和美誉度”,没有将之放弃,这是明智的,问题是这还远远不够,海信必须进行大智大勇的战略配称,放弃其海信冰箱,以能够集中资源“ 擦亮容声”。不客气地说,容声已经经不起三心二意,长久以来的折腾,让它在终端上渐失昔日秀出于众的风采,令人不免有“泯然众人矣”的喟叹,就连由原科龙出走的骨干创办的中山奥马冰箱,都讥笑它多年来无重大创新。
     
      海信应该将容声解放。这只长期在科龙疲惫的身躯下沉喘的猛虎,一旦摆脱重压,势将发出一声耸动风云的怒吼。
     
      博弈论上有所谓“优势策略”,就是指采用它要比采用其它策略能使自己获得更好的结果,而不论对手采用什么策略。本文所提出的就是这种最佳策略,它清晰而简单,一旦选择完成,就可以数十年如一日地坚持,不必再作频繁的战略调整,这无疑是成本最低、效率最高的企业经营方式。海信集团将拥有三家上市公司、三个强大的专家品牌,这足以为它打下成就“百年企业"梦想的坚实基础——还有什么比这更好的策略吗?
     
      那么,在这样的前提下,如何处理海信科龙与惠而浦的合资项目就很清楚了:
     
      上策是砍掉洗衣机项目,专注于在冰箱方面合作,自主品牌当然是单打“容声”;
     
      中策是洗衣机与冰箱都做,冰箱打“容声”,洗衣机则另起一个新名字,并且将海信现有的不值一提的波轮洗衣机业务停掉了事,只聚焦于滚筒洗衣机。新品牌争取成为“国产滚筒洗衣机”的代名词,这其实是当年“小鸭”的位置,但自小鸭因多元化而陨落之后,这一位置暂被海尔填补,但海尔是什么?显然,海尔在人们心智中这个位置的地位并不牢固,把它赶下来的方法就是缩小你的焦点。少就是多,随着滚筒洗衣机的发展,新品牌就可能成为整个行业的霸主,就像如果你成为笔记本电脑大王那么你终有一天会成为全球PC冠军一样,你需要的只是耐心而已;
     
      下策呢?当然是按原计划来主打“海信"洗衣机,让“海信”成为一个大杂烩品牌。
     
      你猜海信科龙会怎样做呢?我敢和你打赌,周厚健会选下策。太多的中国企业想成为又一个“三星”、又一个“索尼”,太多的专家也在鼓动我们的企业家以此为目标。真正对定位论有深刻理解的人实在太少了。
     
      摩托罗拉为什么会闹到要拆分的地步?其实这跟IBM为什么会卖掉其PC业务是一个道理。1983年摩托罗拉发明了世界第一部手机,但它没有专门为此打造一个手机品牌以形成一个鲜明的焦点。而诺基亚于1992年开始聚焦,对其造纸、彩电、计算机等业务做减法,以专注于移动通信,结果到1998年就超越摩托罗拉成为全球最大手机生产商。并且在2007年《商业周刊》世界最有价值品牌100强榜单上,诺基亚排名第5,远高于摩托罗拉的第77位。IBM的品牌价值则位列全球第3,很强大不是?可这个名字给人的印象是大型机、大公司,而不是一台小机器。虽然IBM是第一个推出商用PC的,并且一度多年位居世界PC 霸主地位,但还是被专业PC品牌康柏和戴尔先后拉下宝座,最后不得不将其PC业务出售。这给了中国的联想登上世界舞台表演的机会,可是联想的英文名字 Lenovo是它全球化的障碍,里斯说:“对于欧美人来说,Lenovo听起来就像意大利甜点的名字。”他建议联想改名为ThinkPad,并聚焦在笔记本产品上。很多人不以为然,认为改名太花钱,还会使联想已经在Lenovo这个名字上投下的巨资化为泡影。真是外行话!对这样的大公司来说,改名不仅不花钱,公关报道还会一夜间使新名字比旧名字更响亮、更闻名。你要增加的投入,只是一点勇气罢了。况且你在推广旧名字上也要花钱,用同样的钱来打造一个更好听、更有前途的新名字不是更好吗?
     
      柳传志、杨元庆们会接受吗?难啊!人们总是会对自己的旧宝贝有感情,以至于对明摆的道理视而不见。品牌延伸因此一直是营销中最受企业支持的品牌策略,直到事情无法收拾时,又会有许多人把原因归结于别的方方面面。当然这对那些敢于率先掌握定位论的有识之士可是好事,相比对手,他们将能以简单清晰、容易被顾客所理解的战略,在顾客心智中建立起强大的定位,塑造出卓越的品牌。你愿做前者还是后者呢?
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